Organisaatiorakenteet ja innovatiivisuus

Organisaatio käsitteenä

Yhteistoimintajärjestelmää, joka muodostuu ihmisistä ja jonka olemassa olon syy on tiettyjen päämäärien saavuttaminen voidaan kutsua organisaatioksi. Organisaation yhteistoiminnot on määritelty etukäteen ja niiden muodot ovat toistuvat. Organisaation ominaisuuksiin vaikuttavat:

• Organisaatiossa olevat ihmiset ja ihmisten muodostamat ryhmät
• Ympäristö

Se millainen organisaation rakenteesta tulee riippuu osittain vuorovaikutuksesta, jossa yritys on ympäristönsä kanssa.

Organisaatiorakenne

Organisaatiokanteen yksi osa-alue on organisaatiokaavio. Lisäksi organisaatiorakenne sisältää organisaatiossa olevat toistetut toiminnot ja hierarkiat, jotka syntyvät ihmisten erilaisista asemista. Organisaatiorakenteen voidaankin katsoa ottavan kantaa:

• Työnjakoon ihmisten välillä
• Rooleihin

Organisaatiorakenteella voidaan myös tarkoittaa suhdetta ihmisten ja heidän työtehtäviensä välillä. Yksi tapa nähdä rakenne on myös kuvata organisaation tasot ja esimiehellä olevan alaidten määrä. 

Lisäksi organisaatiorakenteessä määritellään toiminnot ja niiden välillä vallitsevat suhteet. Organisaation rakenteen määrittelemisestä vastaa johto haluttujen päämäärien perusteella. Tärkeimmiksi organisaatiorakenteen tehtäviksi voidaan listata:

• Tiedonkulku, joka on nopeaa ja vääristymätöntä
• Päätöksenteko, joka on tehokasta

Hitaasti muuttuvassa ympäristössä voi syntyä jäykkä ja hierarkinen organisaatio kun taas nopeasti muuttuvassa ympäristössä organisaation rakenteen vaatimuksiin kuuluu joustavuus. 

Organisaatiorakenne horisontaalisesta ja vertikaalisesta näkökulmasta katsottuna

Organisaation sisäinen hierarkisuus muodostuu sen perusteella millainen on vertikaalinen rakenne. Vertikaalisesta erilaistumisesta puhuttaessa voidaan törmätä valvontajänne-termiin, jolla viitataan siihen montako alaista esimiehen alaisuudessa työskentlee. Vastaavasti horisontaalisella erilaistumisella viitataan osastojakoon organisaatiossa. Horisontaaliseen erilaisuuteen vaikuttaa toimintojen ja ammattien kirjo organisaatiossa.

Keskitetty organisaatio

Keskitetyssä organisaatiossa päätöksenteosta huolehtii ylin johto. Vain muutama henkilö on mukana päätöksenteossa.

Hajasijoitettu organisaatio

Päätöksenteko tapahtuu hajasijoitetussa organisaatiossa mahdollisimman matalalla tasolla. Päätöksenteko on delegoitu ylätasoilta alaspäin, jolloin suurempi määrä työntekijöistä voi osallistua päätöksentekoon.

Muodollisuuden aste

Muodollisuuden asteella viitataan siihen kuinka standardisoitua työnteko on ja kuinka tiukasti kirjallisia sääntöjä ja pysyväismääräyksiä odotetaan noudatettavan. Standardisoiminen kannalta helpointa on standardoida työ joka on rutiininomaista. Jos muodollisuuden aste on organisaatiossa korkea on työntekijöiden mahdollisuus vaikuttaa työtehtävään ja työtapaan alhainen. Vastaavasti matala muodollisuuden aste antaa työntekijöille mahdollisuuden vaikuttaa työntekoon ja itsenäiseen toimintaan.

Muodollisuuden aste on varmasti hyvin paljon sidoksissa siihen, millaisesta yrityksestä on milloinkin kyse. Jos yritys esimerkiksi toimittaa komponentteja tulee työn olla todennäköisesti hyvin standardoitua. Tällä taataan komponenttien tasainen laatu.  Jos taas yrityksen tehtävä on vastavasti tuottaa mainoskampanja asiakkaalle, ei ole tehokasta käyttää rutiininomaisia työtapoja. Tämä siksi, että eri yrityksille tulee pystyä tekemään räätälöityjä mainoskampanjoita. 

Erilaiset organisaatiorakenteet

Pienyritysrakenne

Pienyritysrakenteessa hierarkisuus puuttuu lähes kokonaan. Tarkka tehtävänjako ihmisten ja ryhmien välillä puuttuu ja johtaja on tasaisesti mukana erilaisissa tehtävissä. Pienyritysrakennetta on mahdollista hyödyntää organisointitapana innovatiivisissa projekteissa, vaikka yritys olisi suurempi.

Hierarkisuuden puuttuminen on omiaan lisäämään  työntekijöiden valtaa työnsä suhteen. Tämä kuitenkin vaatii itsenäistä otetta työskentelyn suhteen ja ehkä jopa sisäistä yrittäjyyttä.

Vahvuudet:

• Joustavuus
• Epämuodollisuus
• Nopea reagointi ympäristössä tapahtuviin muutoksiin
• Rakenteen sisäinen  oppiminen ja kehittyminen

Heikkoudet:

• Toimintatapojen vaikea opettaminen
• Organisaatiomallin kasvu tekee siitä raskaan ylläpitää 

Innovatiivisuus

Edistävät seikat:

• Muodollisuuden aste hyvin matala
• Ei hierarkioita
• Joustava
• Rakenteiden välinen nopeä kehittyminen
• Oppimisen nopeus

Jarruttavat seikat:

• Vähäiset resurssit innovaatiotoimintaa varten
• Voidaan välttää hyödyntämällä verkostoa

Toimintorakenne (Linjaorganisaatio)

Toimintorakenteessa eri rakenteet erotellaan. Eri toiminnot keskittyvät siihen alaan, johon ovat erikoistuneet. Toiminnot ovat johdon alaisuudessa ja toisaalta johto valvoo myös koko organisaation toimintaa. Kommunikointi tapahtuu organisaatiossa muodollisesti ja rakenne on hierarkinen.

Vahvuudet:

• Jokaisen ei tarvitse osata kaikkia vaiheita
• Työpanos voidaan jakaa toimintoihin, jotka on tarkoin määritelty

Heikkoudet:

• Päätöksönteon kasautuminen johdolle
• Ympäristöön reagoimisen hidastuminen 

Innovatiivisuus

 Edistävät seikat:

• Erityisosaaminen ja sen hyödyntäminen

Jarruttavat seikat:

• Hidas reagointi ympäristöön
• Erityisaloihin perustuminen
• Päätöksenteko hierarkista
• Muodollinen kommunikointi
• Toiminta korkeasti standardisoitua

Divisioonarakenne (Tulosyksikkörakenne)

Divisioonarakenteessa käytetään tulosyksiköitä, joiden muodostuksen pohjana on käytetty liiketoiminta-alueita. Yksittäisen tulosyksikön voidaan katsoa olevan organisaatio varsinaisen suuren organisaation sisällä sillä tulosyksiköllä on oma johto ja toimintorakenne. Koko yrityksen ohjaamisesta huolehtii ylin johto ja yhtymäesikunnat. Divisioonarakenne yhdistää suurten ja pienten yritysten edut. Suurillä yrityksillä on resursseja ja toisaalta pienet yritykset ovat joustavia ja yksinkertaisia. 

Divisioonarakenne on helppo nähdä ratkaisuna suurille yrityksille, jotka haluavat muuttaa toimintaansa joustavampaan suuntaan. Toisaalta tämä voi olla myös pakollista esimerkiksi silloin kun yrityksellä on toimintaa  monissa maissa. Tällöin esimerkiksi eri maissa toimivat yksiköt voivat olla omia tulosyksiköitään.

Vahvuudet:

•  Markkinoiden vaihteluihin  voidaan reagoida helpommin

Heikkoudet:

• Asiantuntijoiden syventyminen vaikeutuu 

  
Innovatiivisuus


 Edistävät seikat:

• Toimintorakennetta nopeampi kyky reagoida muutoksiin ympäristössä
• Parempi markkinatuntemus markkinoita lähempänä olevien toimintojen ansiosta
• Pienet organisaatiot suuren sisällä
• joustavuus+yksinkertaisuus+resurssit

Jarruttavat seikat:

• Asiantuntijoiden hajauttaminen eri tulosyksiköihin

Matriisirakenne (Toimintorakenne+Divisioonarakenne)

Matriisirakenteen tavoitteena on yhdistää toimintorakenne ja divisioonarakenne. Rakenteeltaan matriisirakenne on joustava ja sitä voidaan soveltaa monenlaisissa yrityksissä. Matriisia käytettäessä periaatteena on rakentaa divisioonarakenne toimintorakenteen päälle. Tällöin voidaan hyödyntää kokonaiskuva ja edut, jotka saadaan erikoistumisesta. Matriisirakenteessa pystytään vahentämään samankaltaisten toimintoyksiköiden määrää, sillä toimintoyksiköt tarjoavat palveluitaan jokaiselle divisioonalle.  

Innovatiivisuus


 Edistävät seikat:

• Joustavuus
• Lähellä markkinoita oleminen
• Painottuminen asiantuntijuuden ja erityisosaamisen osalta
• Kyky uudistua
• Esimiehiä on kaksi
• Epävakaus
• Epävakauden avulla voidaan löytää tarve innovaatiolle

Jarruttavat seikat:

• -

Prosessirakenne

Käytettäessä prosessirakennetta yritys rakentuu prosessien ympärille. Tällöin yrityksen toiminta perustuu prosesseja tuottaviin ja toteuttaviin projektitiimeihin. Toiminnan tarkastelu tapahtuu niiden prosessien perusteella, jotka tuottavat asiakkaalle arvoa. Prosessien ei kuitenkaan tarvitse olla pelkästään ulkoisille asiallaille vaan prosesseja vuodaan tuottaa myös sisäisille asiakkaille. Prosessirakennemalli ei sisällä johtaja-asemia, jotka perustuvat hierarkiaan. Prosesseilla on omat johtajansa ja johtoryhmä huolehtii yrityksen johtamisesta. Malli soveltuu tilanteisiin, joissa organisaation on oltava joustava ja joissa ympäristö on rakenteeltaan dynaaminen sekä monimutkainen.

Prosessirakenne helppo nähdä joustavuutta vaativien yritysten rakenteena. Esimerkiksi mainostoimisto tuottaa asiakkaille yksilöityjä mainoksia ja ratkaisuja. Tällöin eri projektit esimerkiksi mainoskampanjoiden osalta voi nähdä omina prosesseinaan.

Haasteet:

• Kuinka omaksua toimintatapa
• Kuinka luoda palkitsemisjärjestelmä
• Kuinka määrittää ydinprosessit

Innovatiivisuus


 Edistävät seikat:

• Markkinlähtöisesti toimivat projektitiimit
• Asiakkaalle tuotetun arvon käyttäminen arvioinnissa
• Joustavuus
• Soveltuvuus erilaisille yrityksille
• Painottuminen erityisosaamiseen
• Kaksi esimiestä

Jarruttavat seikat:

• Väliaikaisuus työskentelytiimien osalta
• Voidaan välttää johdon tuella innovaatiotoimintaa kohtaan

Verkostorakenne

Verkostorakenteessa yritys ei vastaa kaikista toiminnoistaan itse vaan osa toiminnoista voidaan ulkoistaa erikoistuneille palveluyrityksille. Tällöin operaatiot voivat olla laajoja eikä suuria investointeja tarvita. Kilpailuedun kannalta oleellisia toimintoja ei ulkoisteta. Hallinnoinnista verkostorakenteessa vastaa keskusyksikkö. Haasteena pidetään hallinnointia silloin kun yritys on verkostoitunut laajasti. Johtamistyöstä huomatta osa kuluu suhteiden ylläpitämiseen ja toisaalta kaikkia työntekijöitä ei saada sitoutumaan yritykseen. 

Verkostorakenne voi sopia esimerkiksi konsulttiyritykselle, joka räätälöi asiakkailleen ratkaisuja käyttämällä alihankkijoita. Tällöin konsulttiyritys voi keskittyä osaamiseensa konsultoinnin osalta ja toisaalta alihankkinjat voivat keskittyä omaan osaamiseensa.

Innovatiivisuus


 Edistävät seikat:

• Joustavuus
• Hyötykäyttö verkoston osalta
• Kokonaisresurssit, jotka tulevat verkostohn myötä
• Ei turhaa byrokratiaa

Jarruttavat seikat:

• Työntekijät eivät ole sitoutuneita yritykseen
• Innovaatioiden karkaaminen
• Vastuu- ja käyttöoikeuskysymykset liittyen innovaatioprosessiin

Projektiorganisaatio

Projektiorganisaatio muodostuu tiimeistä, jotka samalla ovat määräaikaisia organisaatioita. Asiantuntijaorganisaatiot voivat muodostua projekteista, joillä on käytössään yhteiset tukitoiminnot. Esimerkiksi talousosasto voidaan katsoa tukiatoiminnoksi. Tiimien käytöllä mahdollistetaan suunnitelmallinen tiedon ja osaamisen kertyminen pitkällä tähtäimellä. Myös rakenteet ovat projektiorganisaatiossa matalia, jolloin päätökset tapahtuvat mahdollisimman lähellä toteutusta.

Rakenteet ja yrityksen innovatiivisuus

Kun halutaan tietää millaiset innovatiiviot ovat kysyttyjä tällä hetkellä ja tulevaisuudessa tulee yrityksen tuntea markkinatilanne ja aavistaa sen muutokset. Markkinatilanteen tuntemisen lisäksi yrityksen tulee olla verkostoitunut. Verkostoitumisen tulee kattaa ulkoa tulevat kontaktit sekä henkilöstöverkosto. Jotta edellä mainituista saadaan täysi potentiaali irti tulee organisaation kommunikaation toimia. 

Verkostoituminen on nykyään paljon käytetty termi yrityksen toiminnassa. Yrityksellä tulee olla Facebook-profiili ja Twitter-tili sillä asiakkaat ja työnhakijat voivat nykyisin käyttää sosiaalista mediaa tiedon hakemiseen. Yrityksen tulee esimerkiksi tietää mitä asiakkaat siltä odottavat, jotta se voi tuottaa asiakkaille oikeanlaisia tuotteita ja palveluita. Toki verkostoituminen on muutakin kuin sosiaalinen media. 

 On myös huomioitava, että vaikka yritys saisi hankittua itselleen informaatiota tulee sen pystyä hyödyntämään informaatio. Lisäksi tarvitaan taitoa omaksu tietoa ja oppia sen pohjalta.

Innovaatio

Erään määritelmän innovaationa voidaan pitää toteutettua uutta ideaa, joka luo uutta arvoa. Arvolla ei tässä yhteydessä tarkoiteta pelkästään taloudellista arvoa vaan arvo voi näkyä mm. elämänlaadun paranemisena. Innovaatioiden mahdollistamiseksi tarvitaan niiden taakse toimiva organisaatio. Se kuinka organisaation ulkopuolinen ympäristö ottaa vastaan uuden innovaation määrittää sen hyödyllisyyden tai haitallisyyden organisaatiolle. 

Myös yritys tarvitsee innovaatioita, jotta ne selviää muutokesta. Pienten innovaatioiden avulla yritys pystyy päivittämään toimintaansa. Tällöin yritys pystyy selviytymään ympäristön muutoksista ja välttämään ajelehtimisen. Innovaatioprosessin tulisikin olla yksi yrityksen pääprosesseista. Henkilöstön voimavarojen hyödyntämisen, verkoston kautta saatavien resurssien ja johdon sitoutumisen kannalta on tärkeää pitää innovaatiotoiminta osana organisaation perustoimintoja.

Organisaation ominaisuudet, jotka vaikuttavat innovatiivisuuteen

Orgnisaation valtarakenteilla on vaikutusta siihen, kuinka joustava organisaatio on. Jäykkiä organisaatioita pidetään vähemmän innovatiivisina kuin joustavia. Tämän vuoksi valtarakenteiden merkityksen voi katsoa olevan huomattava organisaation innovatiivisuuden kannalta. Valtarakenteilla ja päätöksentekotavoilla tulee tukea uuden kehittämistä ja luovuttaa, mutta samalla tuotanto- ja toteutusvaiheessa tarvitaan tehokkuutta.

Innovativiisissa yrityksissä valtaa on siirretty johdolta työntekijöille ja päätöksentekoon kannustetaan osallistumaan. Vapaa päätöksentekokulttuuri on yksi tunnusomaisista piirteistä innovatiivisille yrityksille, jotka ovat menestyneet. Näissä yrityksissä tapahtuu vapaata ja runsasta kommunikointi hierarkiatasojen välillä.

Innovaatiokyvykkyydestä puhuttaessa vaikutusta on yrityksen koolla. Pienissä yrityksissä ideat voidaan viedä helposti eteenpäin kun taas suuressa yrityksessä haasteena on vuorovaikutuksen sujuvuus. Esimerkiksi katkos suuren yrityksen kommunikaatiossa aiheuttaa uuden ja hyvän idean jäämisen ajatusasteelle.

Lähteenä käytetty: http://moodle.savonia.fi/mod/resource/view.php?id=222296

Mistä on hyvä esimies tehty

Johtaminen on yksi osa-alue organisaatiossa. Johtaminen tulee nähdä tärkeänä, sillä korkean suorityskyvyn organisaatiot ovat hyvin johdettuja. Huonosti johdettojen organisaatioiden suorituskyky on vastaavasti alhainen. Huonon johtamisen ja kohtelun seurauksena työntekijöiden työtyytyväisyys ja sitoutuminen on alhainen. Lisäksi syntyy enemmän konflikteja työn ja perheen välillä sekä ahdistuneisuus kasvaa.

Johtamista voidaan määritellä monella tavalla määrittelijästä riippuen. Johtamisen termi voidaan yhden määritelmän mukaan kiteyttää seuraaviin osa-alueisiin:

1. auktoriteetti
2. valta
3. vaikutus

Toisen määritelmän mukaan johtamisella tarkoitetaan prosessia, joka vaikuttaa johtajiin ja johdettaviin, jotta muutoksen kautta nämä voisivat saavuttaa organisaation päämäärät. Erässää selvityksessä vastaavasti johtaminen nähdään yksilön kykynä auttaa organisaatiota ja sen jäseniä kohti menestystä ja tehokkuuttaa vaikuttamisen, motivoimisen ja avustamisen avulla.  Johtamisen määrittämiseen voidaan lisäksi ottaa mukaan moraalinen ja hyvyyden näkökulma. Eräässä määritelmässä johtajuus nähdäänkin muihin vaikuttamisena, jotta voitaisiin saavuttaa organisaation tavoitteet. Tavoitteiden tulee kuitenkin olla sellaisia, että ne huomioivat mukana olevien edut ja lisäksi yhteiskunnan hyvinvointi tulee olla huomioituna.

Käytettäessä englannin kieltä voidaan johtaminen jakaa kahdeksi eri termiksi. Englinnissa käytetään yleisesti sanaa leadership, kun puhutaan ihmisten johtamisesta. Kun puhutaan asioiden johtamisesta, käytetään termiä management. Kumpikaan ei korvaa toisiaan vaan kumpikin toimii toisiaan täydentävinä johtamisen osa-alueina. Managementin avulla kontrolloidaan ja ohjataan ihmisiä kohti oikeaa suuntaa. Leadershipin avulla vastaavasti motivoidaan ihmisiä tyydyttämällä perustarpeita, joita ihmisillä on.

Managementin osa-alueita:

• suunnittelu
• organisointi
• kontrollointi
• rekrytointi
• budjetointi
• ongelmien ratkaiseminen

Leadershipin osa-alueita:

• ihmisten ohjaus, motivointi ja inspiroiminen
• suunnan asettaminen

Vaikka teorian ja tutkimusten voidaan ajatella käsittelevän lähinnä johtoa, voidaan tutkimuksia hyödyntää myös esimiestyössä. Vaikka esimiehen toiminta-alue on paljon kapeampi, ovat esimiehen kohtaamat haasteet varsinkin ihmisiä johdettaessa hyvin samanlaisia kuin ylimmällä johdolla.  Vaatimus kykyjen suhteen riippu kuitenkin esimiehen organisaatiotasosta. Ylemmällä tasolla oleva esimies tarvitsee käsitteellisiä kykyjä ja alemalla tasolla korostuvat tekniset kyvyt. Hierarkiatasosta riippumatta sosiaalisuutta ja vuorovaikutustaitoja tarvitaan aina.

Aika on myös vaikuttanut paljon odotuksiin, joita johtajaan kohdistuu. Yhteiskunnan kehitys on johtanut siihen, ettei johtaja ole enää autoritäärinen vaan demokraattinen. Vastaavasti esimies ei enää ole valvoja vaan resurssi.

Management

Vuonna 1980 Johtamistaito suoritti tutkimuksen, jossa löydettiin neljä arvostettua ulottuvuutta suomalaisesta johtamisesta. 

Johtamisen etiikassa arvostetut asiat:

• luotettavuus
• päättäväisyys
• oikeidenmukaisuus

Tehtävien hoidossa arvostetut asiat:

• päättäväisyys
• rohkeus
• suunnitelmallisuus
• asiantuntemus
• aikaansaaminen

Ihmissuhdetaidoissa arvostetut asiat:

• kuunteleminen
• kannustaminen
• ymmärtäminen
• huolenpito
• lähestyttävyys

Henkisessä joustossa arvostetut asiat:

• uusien asioiden hyväksyminen
• arvostelun sietäminen
• ennakkoluulottomuus
• mielipiteen muuttamisen taito

Suomalaisessa johdossa ilmenneet suurimmat puutteet:

• palkitsemisen vähyys
• innostavuuden ja tukemisen vähyys
• rohkaisun puuttuminen
• sulkeutuneisuus

Etäisyyttä alaisiin on nykypäivänä otettu, jotta selvittäisiin työlle asetetuista uusista vaatimuksista. Tulevaisuudessa olisi kuitenkin tärkeää pystyä tuomaan julki tulevaisuuden suunnitelmat ja käydä avointa vuoropuhelua. Kärjistetysta ajateltuna työntekijä saatetaan nähdä pelkkänä tuloksentekijänä. Tutkimuksessa on kuitenkin nähty nähty paremman johtajan hallitsevat johtamistaidot, kannustamisen, tukemisen, sosiaalisen taidot, epäkohtiin puuttumisen, epäkohtiin puuttumisen, alaisten kuuntelemisen jne.

Vertailtaessa yritys- ja sotilasorganisaatioiden vaatimuksia johtajille, saatiin seuraavat yhteiset johtajan ominaisuudet:

• lupauksista kiinni pitäminen
• henkilökohtainen panos projektin eteenpäin viemiseksi
• luotettavuus
• esimerkkinä toimiminen
• kyky motivoida
• kyky priorisoida ja delegoida
• kyky erottaa ei-tärkeät ja tärkeät asiat
• kyky työskennellä tiimissä

Selvitettäessä tehokasta johtamista ammattikorkeakouluissa jaetaan vaadittavat pätevyydet asenteisiin, tietoihin ja käyttäytymiseen.  Nämä eri kategoriat voidaan jakaa vastaavasti vaadittaviin pätevyyksiin.

Asenteet:

• joustavuus
• rehellisyys
• avoimuus
• tietoisuus itsestä
• luottamuksellisuus
• kyky kuunnella neuvoja
• avoin mieli
• kyky myöntää virheet ja kuunnella neuvoja

Tiedot:

• yliopistoelämän tuntemus
• tietämys yliopistojärjestelmän toiminnasta
• ymmärrys akateemisista prosesseista

Käyttäytyminen:

• akateemisen arvostuksen ylläpitäminen
• toimiminen roolimallina
• kanssakäyminen muiden kanssa
• muiden ihmisten kuunteleminen
• laaja ajatusmaailma
• kommunikointi selkeästi
• delegointi
• neuvotteleminen
• kyky rakentaa tiimejä
• motivointi

Tunneilla käytyä asiaa

Yhteisöllinen johtaminen

Tunneilla kävimme läpi erilaisia johtamistyylejä, joista itse valitsin yhteisöllisen johtamisen. Yhteisöllisyyden takana toimii ajatus toisten huolehtimisesta, oikeudenmukaisuudesta ja inhimillisestä tasa-arvosta. Tämän  voi ajatella toimivan vastakohtana oman edun tavoittelulle, itsekeskeisyydelle ja yksilöllisyyden korostamiselle. 

Työntekijän jaksamista ajatellen on tärkeää, että työehteisö on hyvä. Se nähdään suorastaan tärkeimpänä seikkana jaksamisen, motivaation ja oppimisen kannalta. Yhteisöllinen johtaminen perustuu osallistavuuteen, demokratiaan ja tasa-arvoon. Haasteena yhteisöllisessä johtamisessa on kuitenkin se, kuinka valta jaetaan yhteisössä olevien jäsenten kesken tehdessä päätöksiä yhteisöön liittyen. Tämä siksi, että johtajan tehtävä on kuitenkin viime kädessä vastata näistä päätöksistä. Tällöin yhteisön ja johtajan välillä tulee vallita luottamus, joka saavutetaan luotettavuudelle. Puheiden ja tekojen tulee kulkea käsi kädessä. Tärkeimpänä välineenä luottamusta rakennettaessa käytetään avointa puhumista ja vastuullista kuuntelua. 

Rakennettaessa yhteisöä yhteisöllisen johtamisen pohjalta, toimivat keskeisinä arvoina läpinäkyvyys, uteliaisuus ja systeemisyys. Läpinäkyvyydellä tarkoitetaan ettei pelkästään toimita, kysytä kysymyksiä ja jaeta mielipiteitä vaan tuodaan myös esille näiden taustalla piilevät ajatukset ja pyrkimykset. Uteliaisuudella tarkoitetaan kiinnostusta siihen millainen näkökulma ja millaisia ajatuksia muilla ihmisillä on asiasta sekä tilanteesta. Lisäksi uteliaisuudella tarkoitetaan kiinnostusta siihen, onko itse osa jotakin ongelmaa. Systeemisyydellä viitataan, että yksityiskohtien sijaan keskitytään kokonaisuuteen. Tällöin on pystyttävä ottamaan huomioon organisaation, ryhmän ja yksilöiden intressit. Systeemisyys näkyy esimerkiksi toimintana, jossa käyttää aikaa sellaisiin asioihin, jotka eivät itselle ole niin tärkeitä, mutta jotka muut kokevat tärkeinä. 

Yhteisöllinen johtaminen on helppo nähdä johtamisen tyylinä, jossa kaikki ovat ovat tyytyväisiä ja kaikkien näkökulmat otetaan huomioon. Johtamistyylin muuttaminen ei välttämättä kuitenkaan tapahdu organisaatiossa hetkessä jos johtamistyyliä halutaan ragikaalisti muuttaa. Saadanko organisaatio kokonaisuudessaan sitoutumaan tavoitteisiin vai jääkö asia pelkästään ajatustasolle?

Syväjohtaminen

Syväjohtamiselle ominaista on yksilön kohtaaminen, inspiroiva johtaminen, älyllinen stimulointi ja yksilöllinen yksilön kohtaaminen. Inspiroivassa johtamisessa tekemiselle annetaan syy. Tällöin työtä tekevä henkilö tietää syyn sille, miksi tekee jotakin asiaa. Syväjohtamisessa ei kuitenkaan esimerkiksi kerrota sitä miten jokin työ tehdään, vaan se jää työtä tekevän henkilön päätettäväksi.

Transformatiivinen johtaminen

Transformatiivisessa tekemisessä työntekijä otetaan mukaan päätöksentekoon. Transformatiivisessa johtamisessa vastataan kysymykseen miksi jokin asia tehdään ja mikä merkitys tekemisellä on. Tällöin työntekijän ei tarvitse kyseenalaistaa tekemänsä työn tarkoitusta. 

Syväjohtamiselle ja transformatiiviselle johtamiselle ominaista on se, että kummassakin työnteko suunnitellaan johdon toimesta ja johto seuraa työntekemistä.

Tavoitejohtaminen

Tavoitejohtamisessa tavoitteet ohjaavat tekemistä ja samalla tavoitteet toimivat motivaattoreina työntekijöille. Tämä kuitenkin tarkoittaa, että tavoitteet tulee olla asetettuina realistisiksi. Esimerkiksi liian suuret tavoitteet muuttuvat omasta mielestäni helposti taakaksi, josta selviäminen voi tuntua ahdistavalta. Tällöin on tärkeää pystyä jakamaan tavoitteet pienemmiksi palasiksi, jolloin konaisuuden työstäminen helpottuu. Käytettäessä tavoitteita ei välttämättä kerrota sitä, kuinka tavoitteisiin päästään.

Johtamistyylejä vaikuttaakin olevan monenlaisia, eikä välttämättä ole niin selkeää mitä voidaan pitää johtamisen kannalta parhaana. Onko mahdollista yhdistää erilaisen tyylien parhaita puolia ja luoda tätä kautta organisaation tarpeiden mukaisen johtamistyylin?

Ryhmä ja tiimi

Puhuttaessa ryhmistä ja tiimeistä kannattaa ensin hieman tutkia teoriaa, jotka määrittävät ryhmän ja tiimin. Ryhmällä ei tarkoiteta joukkoa ihmisiä, joilla ei ole yhteistä tavoitetta. Ihmisjoukko muuttuu ryhmäksi silloin, kun ihmisjoukko saa yhteisen rajatun tavoitteen ja tavoitteen saavuttamiseksi tehdään työnjako. Ryhmässä sen jäsenten tulee myös olla tuttuja keskenään. Tällä tavoin ryhmä voidaan erottaa verkostosta, muusta satunnaisesta ryhmästä ja yhteisöstä. Ryhmässä tulee olla vähintään kaksi henkeä, vaikka helposti voisi ajatella kahden henkilön muodostovan parin. Parin määritelmä jääköön kuitenkin tästä pois, sillä se ei varsinaisesti aiheeseen liity.

Ryhmässä toimiminen vaatii sen jäseniltä toimintaa, joka perustuu vuorovaikutukseen. Ryhmän jäsenillä tulee olla sääntöjä, jotka ohjaavat heidän välistä toimintaansa. Ryhmän jäsenten tulee lisäksi olla tietoisia ryhmään kuulumisestaan ja kohdistaa odotuksia ryhmän muita jäseniä kohtaan. Esimerkiksi koulussa opiskelija voi tulla tietoiseksi ryhmään kuulumisesta opettajan osoittaessa hänelle paikan jossakin ryhmässä. Tällöin myös ryhmän päämäärä on usein tiedossa.

Työelämässä ei kuitenkaan välttämättä puhuta ryhmistä vaan voidaan käyttää termiä tiimi. Tiimi koostuu pienestä ryhmästä ihmisiä. Tiimin jäsenten taidot täydentävät toisiaan, heillä on yhteinen päämäärä, toimintamalli ja suoritustavoitteet. On myös hyvä huomioida, että tiimin jäsenet ovat sitoutuneita edellä mainittuihin. Tiimin ja ryhmän erona voidaankin nähdä yhteisvastuullinen sitoutuminen tavoitteen saavuttamiseksi sekä se, että tiimin jäsenet ovat tietoisesti sitoutuneempia. Joissakin määritelmissä tiimi nähdäänkin kehittyneempänä muotona ryhmällle. Voidaanko esimerkiksi koulun ryhmistä puhua tiimeinä?

 Koska ryhmässä työskentelyä ei voi katsoa yksilötyöskentelynä, vaikuttaa ryhmässä viihtyminen voiko ryhmässä työskentelyssä kokea työn iloa. Viihtyminen vaikuttaa lisäksi siihen, kuinka helppoa ryhmässä on työskennellä. Jos ryhmä on kehittyvä ja hyvin toimiva tulee ryhmän tunnusmerkkeihin kuulua seuraavia asioita:

• Selkeä olemassaolon tarkoitus, tavoitteet ja tehtävät, jotka tiedostetaan
• Ryhmän jäsenet ovat yhteisvastuullisia tuloksista ja toiminnan parantamisesta
• Jokainen hoitaa osuutensa ja tuntee kuuluvansa ryhmään
• Ryhmällä ei ole pelkästään muodollinen johtaja ja johtajuutta tuetaan kaikkien osalta
• Ryhmässä vallitsee kunnioitus ja ymmärrys erilaisia kykyjä ja ominaisuuksia kohtaan
• Tehtäviä jaettaessa huomioidaan tasapuolisuus, kiinnostukset ja osaaminen
• Ryhmän jäsenet kommunikoivat keskenään, sopivat tehtävien jakamisesta ja käytettävistä toimintatavoista sekä pystyvät tekemään päätöksiä ja ratkaisemaan ilmenneitä ongelmia
• Kriisien mahdollisuus ja erilaiset mielipiteet hyväksytään ryhmässä
• Turvallisuus, tavoitteellisuus, motivoituneisuus ja vapautuneisuus kuuluvat ryhmän ilmapiirin elementteihin

Onkin helppo ajatella, että tällaisen listan avulla saadaan luotua unelmien ryhmä. Mielestäni ryhmä on kuitenkin sen näköinen kuin ovat sen jäsenetkin. Erilaiset luonteet, tavoitteet, toimintatavat jne. ovat omiaan luomaan haasteita ryhmätyöskentelylle.

Ryhmän toiminta ja se, kuinka ryhmän jäsenet toimivat yhdessä ei kuitenkaan tapahdu hetkessä vaan vähitellen. Ryhmä käy läpi eri vaiheita, joiden kautta kehitys tapahtuu. Vaiheesta toiseen siirtyminen vaatii kuitenkin aikaa ja työskentelyä yhdessä. Kehitys on kuitenkin eri ryhmillä erilaista. Toisissa ryhmissä kehitys kohti tehokasta ryhmätyöskentelyä tapahtuu nopeasti kun taas toinen ryhmä etenew kehityksessä hitaammin. Toiset ryhmät eivät taas välttämättä kehity alkuvaihetta pidemmälle. On myös mahdollista, että kehitys lähtee taakse päin esimerkiksi ryhmään kohdistuvien muutosten vuoksi.

Mielestäni ryhmän kehitystä ajatellen voisikin korostaa ryhmän jäsenten henkilökohtaista vastuuta ryhmän kehitystä pohdittaessa. Tuleeko esimerkiksi omista toimintatavoista joustaa, jotta ryhmän toiminta olisi jouhevampaa? Onko mahdollista, että toisen ryhmäläisen mielipide onkin omaa mielipidettä parempi? Voisinko kehittää omaa kommunikointiani?

Ryhmän kehitysvaiheita kuvatessa voidaan käyttää apuna Tuckmanin kehittämää 4-vaiheista jaottelua. Alussa puhutaan muodostumisvaiheesta, jossa ryhmän jäsenet eivät vielä tunne toisiaan tai tuntevat toisensa osittain. Ryhmältä puuttuvat selkeät tavoitteet ja toimintavat. Tavoitteet ja toimintavat eivät välttämättä ole selkeitä edes ryhmän johtajalle. Tässä vaiheessa ryhmän jäsen näkee ryhmän omien tavoitteiden ja tehtävien kautta.

Ryhmän jäseniltä puuttuvat selkeät roolit ja omaa paikkaa haetaan ryhmästä.sekä pohditaan sitä, halutaanko ryhmään kuulua. Tässä vaiheessa ryhmän johtajan rooli korostuu, sillä hänen odotetaan antavan ohjeita ja tietoja. Myös viestintä tapahtuu pääosin ryhmän johtajan kautta. Muodostumisvaiheessa ryhmän jäsenet ja johtaja tuntevat epävarmuutta ja jännittyneisyyttä. Toisaalta myös johtajaa kohtaan kohdistuu odotuksia, jotka eivät aina ole realistisia. Kuitenkin ryhmän johtajalta haetaan tukea ja hänen suosiostaan voidaan kilpailla. Tärkeää olisikin aloittaa yhdessä työskentely varhaisessa vaiheessa ja tustua siihen ryhmän jäsenten vahvuuksiin ja erityiosaamiseen. Työskentelyn lisäksi voidaan myös käydä vapaamuotoisia keskusteluja.

Mielestäni ryhmän johtajalta tuen hakeminen voi olla hyvin yksilöllistä. Ryhmässä voi olla myös henkilöitä, jotka eivät ole tottuneet hakemaan tukea toiselta henkiöltä. Varsinkin jos henkilö on tottunut itsenäiseen työskentelyyn. Jos kuitenkaan viestintää ei tapahdu ryhmän johtajan ja ryhmän jäsenten välillä, voi ryhmätyöskentelyn alku olla kivikkoinen. Onko myös mahdollista, että jo alussa ryhmän johtajan asema kyseenalaistetaan? Voiko tämä osaltaa vaikeuttaa ryhmän kommunikaatiota ja työskentelyä?

Aloitettaessa työskentelyä uudessa ryhmässä, on ryhmän jäsenillä odotuksia ja käsityksiä.  Lisäksi jotkin ryhmät jäsenet voivat olla keskenään tuttuja. Uuteen ryhmään/kokoonpanoon liittyminen aidosti kuitenkin hidastuu aikaisempien liitosten vuoksi. Jos pitäydytään aikaisemmin hyviksi todetuissa rooleissa voi olla vaikeaa päästä sisälle uuteen ryhmään. Vahvojen aikaisemmin syntyneiden roolien purkaminen tai niistä luopuminen voi olla haasteellista. Ryhmän jäsenen rooli voi kuitenkin muuttua uudessa ryhmässä. Tämä kuitenkin vaatii varmuuden tunnetta ryhmässä. Yhteistyötä aikaisemmin tehneet ja ystävykset voivat päätyä muiden ärtymyksen kohteeksi. Tämä johtuu siitä, että esimerkiksi ystävykset voivat tukea toisiaan ja tällöin tasavertainen alku muiden osalta estyy.

Ryhmän johtajan tulisikin jo alussa analysoida ryhmän toimintaa. Käyttäytymiskulttuuri ja säännöt  alkavat muodostumaan jo alkumetreillä. Esimerkiksi myöhästymiset alkuvaiheen tapaamisissa voivat muodostua toimintatavaksi. Sama pätee esimerkiksi sopimuksista luistamiseen. Jokaisella on mahdollisuus olla vaikuttamassa säännöstön kehittymiseen, mutta ryhmän johtajan käytöksellä on suurin painoarvo.

Nämä tiedot ovat mielestäni hyviä ajatellen ryhmätyöskentelyä. Esimerkiksi johtajahenkisen henkilön voi olla vaikea siirtyä jäsenen rooliin ja ottaa vastaan ohjeistusta muilta ryhmän jäseniltä. Tutusta roolista ja itsenäisyydesta voi olla vaikea luopua. Voi myös olla vaikea siirtyä työskentelemään ventovieraiden ihmisten kanssa jos on tottunut työskentelemään aina samojen ihmisten kanssa. Vahvan ryhmän johtaminen voi toisaalta johtaa siihen, että syntyy epävirallisia johtajia tai, että jokainen yrittää viedä ryhmää haluamaansa suuntaan. 

Toisesta vaiheesta käytetään nimitystä kuohuntavaihe. Kuohuntavaiheessa pohdinnan alla ovat oma ja muiden status sekä paikka ryhmässä. On myös todennäköista, että ryhmän odotukset ja tehtävä kyseenlaistetaan. Johtajuudesta kilpaileminen on myös mahdollista. Tämä näkyy esimerkiksi kapinointina johtajaa kohtaan. Ryhmän sisäisten ryhmien muodostuminen on mahdollista. Keskinäisten suhteiden selvittäminen voi johtaa siihen, että työnteko alkaa tuntua raskaalta. Kuohuntavaiheessa erimielisyydet ja riidat ovat yleisiä, jonka vuoksi kuohuntavaiheeseen tulee kiinnittää erityistä huomiota. Ristiriidat tulee selvittää, jotta voidaan tehdä tasavertaista yhteistyötä. Toisaalta kehityksen kannalta virheet ja kriisit ovat olennaisia. Alaryhmien jäsenet tulisi laittaa työskentelemään keskenään eikä johtajan tule liittyä itse alaryhmiin.

Odotuksien ja tehtävien kyseenalaistaminen voi omalta osaltaan johtua siitä, että ainakin odotukset voidaan kokea monella eri tavalla. Yksi ryhmän jäsen voi kokea, että projekti tulee toteuttaa täydellisyyttä hipoen kun taas toiselle riittää, että pakolliset asiat on tehty. Tämä on omiaan johtamaan yhteentörmäyksiin. Tässäkin vaiheessa vahvan johtajan rooli on helposti korostettavissa. Jos johtaja itse liittyy alaryhmiin ja toimii tiiviimmässä yhteistyössä alaryhmän kanssa, voi muu ryhmä kokea jäävänsä ulkopuolelle.

Kolmannesta vaiheesta puhuttaessa voidaan käyttää nimitystä normiutuminen. Ryhmän jäsenten välillä vallitsee yhteenkuuluvuuden tunne ja perustehtävät ohjaavat ryhmän toimintaa. Tavoitteet, toimintamallit ja roolit alkavat myös selkiytyä. Johtajaa kohtaan ei enää kohdistu niin paljon ristiriitoja. Samanmielisyys ja yhteenkuuluvuus korostuvat työskentelyssä. Toisaalta tämä voi johtaa ajatukseen siitä, että syyt ongelmiin ovat ryhmän ulkopuolella. Esimerkiksi asiakkaissa ja johdossa. Tällöin onkin hyvä analysoida omaa toimintaa ja suhteita eri sidosryhmiin. Jäsenten erilaiset näkökulmat ja osaaminen jäävät hyödyntämättä jos yhdenmukaisuutta ihannoidaaan liikaa. Tällöin ei välttämättä huomioida ryhmän jäsenten erilaisuutta. 

Jos normiutumisvaiheeseessa kestetään liian kauan, huomaavat ryhmässä olevat itsenäiset jäsenet yksimielisyyden näennäisyyden ja me-hengen valheellisuuden. Jos harmonian koetaan toimivan esteenä aidolle ja itsenäiselle toiminnalle voi harmonia alkaa aiheuttamaan ahdistusta. Lisäksi voidaan kokea, ettei mielipiteitä voi tuoda avoimesti esille. Kuvitteellinen yksimielisyys johtaa tyytymättömyyteen ja ilmapiirin huonontumiseen. Lisäksi voidaan ajatella itsenäisesti ajatellevien jäsenten aiheuttavan ongelmia. Onkin tärkeää pystyä havaitsemaan ympäröivä todellisuus, joka ei aina ole niin ruusuinen.

Mielestäni on helppo huomata se, miksi kolmanteen vaiheeseen on helppo jäädä. Harmonian tunne ja erimielisyyksien puuttuminen antaa helposti kuvan ongelmattomasta ryhmätyöskentelystä. Syntyy helposti kuva "Dream teamista", jossa kaikki tapahtuu harmonisesti ilman ongelmia. Tämä voi kuitenkin johtaa siihen, että ryhmän mielipide ja päätökset eivät ole kaikkien yhteisiä. Päätöksistä ja mielipiteistä pidetään kuitenkin kiinni, ettei harmonia ryhmässä kärsi.

Viimeisestä vaiheesta käytetään nimitystä yhteistoimintavaihe. Tällöin työskentely tapahtuu tehokkaana työryhmänä. Ilmipiiriä kuvaavat sanat salliva ja vapautunut. Lisäksi roolit ja tehtävät ovat selkiytyneet ryhmäläisten kesken. Ryhmässä osataan hyödyntää erilaiset ominaisuudet ja toiveet sekä osaaminen. Ristiriitojen ratkaiseminen ei ole enää ongelma ja niistä osataan ottaa opiksi. Ryhmässä ei ajatella enää omaa etua vaan ryhmän etua. Ryhmän johtajalla ovat omat erityistehtävänsä, vaikka hän toimii osana muuta ryhmää. Toiminta on muuttunut luovaksi ja uusien ajatuksien sekä ideoiden kehittäminen tapahtuu yhteistyössä. Yhteistyö muiden kanssa on muuttunut avoimeksi.

Kuinka sitten voi toimia yksilönä ryhmässä? Ryhmän jäsenenä tulisi olla selvillä omasta roolista ryhmässä sekä tietää ryhmän perustehtävä. Ryhmän tehtävä on jaettu osiin, joista jokainen kuuluu jollekin ryhmän jäsenelle. Onkin tiedostaa oma osuus ja tehtävä. Mitä muista ryhmän jäsenistä tulisi tietää? Hyvänä lähtökohtana voidaan pitää nimeä ja syytä ryhmään kuulumiselle. Lisäksi tulisi tietää muiden ryhmäläisten toimintatavat ja osaaminen. 

Työskenneltäessä ryhmässä johtajan tehtäviin ei kuulu valvominen ja työn kontrolloiminen. Ryhmän jäsenten ja johtajan tulee sen sijaan kannustaa toisiaan. Ryhmässä työskentely lisää vaikuttamisen mahdollisuuksia, mutta myös vastuuta. Ryhmän jäsenen tulisi ottaa vastuuta oman toimintansa lisäksi ryhmän kokonaistoiminnasta. Ryhmän etu tulee nähdä myös omana etuna. Oman osaamisen kehittymisen lisäksi tulee ottaa huomiota myös koko ryhmän toiminnan kehittyminen. Ryhmän jäsenen tulee ilmaista mielipiteensä, kuunnella toisia, huomioida erilaiset näkemykset ja huomioida toiset ryhmän jäsenet.

Ryhmässä työskentelyssä piileekin riski, että ryhmän jäsenet näkevät vain oman työtehtävänsä hahmottamatta kokonaisuutta, johon oma työskentely vaikuttaa. Omalta osaltaan tätä voi edesauttaa se, että työtehtävät jaetaan hyvin tarkasti ryhmän jäsenten kesken eikä välillä pidetä kokouksia, joissa seurattaisiin työn edistymistä yhdessä. Kokouksissa tulisi myös tarkastella yksittäisen tehtävän osuutta ja vaikutusta kokonaisuuteen.  Tällaisessa tilanteessa voi käydä jopa niin, että jokainen hoitaa tehtävänsä ja lopuksi palaset lyödään yhteen toivoen kokonaisuuden näyttävän hyvältä.

Ryhmässä toimivien henkilöiden tulee tuntea olonsa turvalliseksi. Tämä on edellytys luovalla ja vapaalle toiminnalle. Tähän päästään luottamuksella, avoimuudella ja hyväksynnällä.  Ryhmässä tulee pystyä luottamaan siihen, että sen jäsenet toimivat ryhmän hyväksi. Ryhmän sosiaalinen paine ohjaa ryhmän jäseniä toimimaan yhteisen käyttäytymissäännön mukaan. Jotta voidaan toimia ryhmässä avoimesti tulee tietoa jakaa ja vastaavasti tuoda oma tietämättömyys esille. Lisäksi on tuotava esille omia mielipiteita, ideoita ja ajatuksia. Ketään ei saa kuitenkaan loukata tai omia tunteenpurkauksia ei saa käyttää hallinnan välineenä.

 Puhuttaessa ryhmän tuloksellisesta toiminnasta on tärkeää tuoda esille ryhmän tasavertaisuus.Tähän kuuluu mm. tasavertainen mahdollisuus osallistua vuorovaikutukseen, päätöksentekoon ja asioiden esille tuomiseen. On hyvä kuitenkin huomioida, että tasavertaisuus ei tarkoita esimerkiksi pelkkää osallistumisoikeutta vaan se kattaa myös osallistumisvastuun. Jos ryhmän jäsenellä on ryhmän tehtävän kannalta oleellisia tietoja, ideoita tai mielipiteitä, tulee ne tuoda esille. Koska ryhmän jäsenillä on mahdollisuus osallistua päätöksentekoon, tulee yhdessä tehtyjä päätöksiä noudattaa. Se, että esittää kritiikkiä jälkikäteen on vastuun pakoilemista ja itsensä kohottamista muiden yläpuolelle,. Yhteistyötaitojen mainitseminen tässä välissä onkin tärkeää. Ryhmän jäsenten tulisi oppia tuntemaan toisensa ja pystyä hyväksymään se, että ryhmässä on erilaisia toiminta- ja ajattelutapoja.

Osallistuminen ei kuitenkaan ole yhtä luontevaa. Tällöin tulee löytää sellaiset työskentelytavat, joiden avulla mahdollistetaan tasapuolinen osallistumismahdollisuus. Tasavertaisen vuorovaikutuksen avulla mahdollistetaan luovuuden kehittyminen. Jos vuorovaikutustaitoja ei ole, jää ryhmän päämäärä ja yhteisymmärrys saavuttamatta. Ryhmän tulee pystyä keskustelemaan ongelmista ja löytämään niihin ratkaisu. Kyky antaa ja vastaanottaa palautetta ovat tärkeitä seikkoja vuorovaikutuksen kannalta. Palautteen tulee olla joko positiivista tai korjaavaa. Palaute tulisi kohdistaa niin, että se kohdistuu tiettyyn toimintaan eikä henkilöön. Palautetta ei tulisi väistellä vaan sitä tulisi osata vastaanottaa sillä palautteella on iso merkitys oppimisen kannalta. Palautetta antaessa tulee kuitenkin huomioida erilaiset ihmiset. Ihmiskeskeiselle ihmiselle palautetta antaessa on huomioitava hänen tunteensa kun taas vastaavasti asiakeskeiselle tulee kertoa palaute suoraan asiasta.

Jäsenten erilaisuus tuo haasteita ryhmässä työskentelylle. Jokainen ryhmän jäsen on omanlaisensa persoona ja toimii itselleen ominaisella tavalla. Lisäksi eroja löytyy taidoista, persoonallisuudesta ja elämäntilanteesta. Tämä johtaa väistämättä erilaisiin ja vastakkaisiin näkemyksiin asioista. Erilaisuuden sietäminen, hyväksyminen ja tunnistaminen luo pohjan hyvälle yhteistyölle. Tällöin erilaisuudesta ei tule raskas taakka. Helpoiten erilaisuuden hyväksyvät itseään arvostavat ja itsensä hyväksyvät henkilöt. Vaikeinta erilaisuuden hyväksyminen on ihmisille, jotka näkevät lähinnä oikean ja väärän eivätkä pysty hyväksymään omia puutteitaan. Tulee kuitenkin nähdä, että kaksi ominaisuutta voivat toimia tukena toisilleen.

Yksi tunnetuimmista haitoista ryhmätyöskentelyn osalta on sosiaalinen vapaamatkustaminen. Tällöin joku ryhmän jäsenistä pyrkii hyötymään muiden ryhmän jäsenten työpanoksesta. Sosilaalista vapaamatkustamista voi ilmetä esimerkiksi silloin, kun jonkun ryhmän jäsenen työt tehdään hänen puolestaan. Tämä johtaa ryhmätyöskentelyn höytyjen kyseenalaistamiseen. Sosiaalisen vapaamatkustamisen taustalla voi olla myös vapaamatkustajan näkemys töiden epäoikeudenmukaisesta jakautumisesta tai siihen, ettei vastuuta ole määritetty selvästi. Tätä voidaan torjua sillä, että ryhmän tekemiset ja tulokset voidaan osoittaa tietyn ryhmän jäsenen aikaansaannokseksi. 

Sosiaalista vapaamatkustamista ajatellessa on helppoa ajatella vapaamatkustajan olevan ainoa syyllinen tilanteeseen. Kuitenkin muulla ryhmällä merkitystä siihen, onko vapaamatkustaminen mahdollista. Jos vapaamatkustaminen katsotaan läpi sormien, sitä todennäköisemmin tapahtuu. Vastaavasti ongelma voi olla myös siinä, ettei ryhmän jäsenelle anneta työtehtäviä ja muut suorastaan tekevät asiat hänen puolestaan. Tällöin syy ei välttämättä ole pelkästään vapaamatkustajassa.

Ryhmän kiinteydellä viitataan positiivisiin ja negatiivisiin voimiin, jotka pitävät yksilön ryhmän jäsenenä. Jos ryhmä on kiinteä, sen jäsenet arvostavat ja kunnioittavat sekä pitävät toisistaan. Toiveet, jotka liittyvät yksilön henkilökohtaisiin tarpeisiin tulee olla täytettyinä, jotta ryhmä voi olla kiinteä. Kiinteässä ryhmässä ryhmän jäsenet ovat sitoutuneita yhteiseen päämäärään eikä kokouksista jäädä pois. Lisäksi kiinteän ryhmän syntymiseen vaikuttavat ryhmän koko, sijainti, arvostus ja menestys. Jos ryhmän jäsenillä on samoja mielenkiinnon kohteita ja samankaltaiset taustat, tulee ryhmästä todennäköisemmin kiinteä. Lisäksi kiinteän ryhmän syntyä edesauttaa ryhmän jäsenten keskinäinen riippuvuus toisistaan tavoiteltaessa yhteisiä päämääriä.

Ryhmän kiinteys ei välttämättä ole pelkästään positiivinen asia. Suurimpana ongelmana kiinteässä ryhmässä on ryhmäajattelu. Tällöin ryhmän jäsenten ajatukset muuttuvat samanlaisiksi. Tämä vastaavasti lisää sosiaalisia paineita ryhmässä. Kiinteässä ryhmässä voi syntyä tietynlainen näkemys maailmasta, eikä erilaisia näkemyksiä ole. Tämän seurauksena mm. muutosvastarinta kasvaa ja yksilön vapaus kärsii.

Blogikirjoituksessa käytetty lähteenä: http://moodle.savonia.fi/file.php/4997/Ryhmatyoskentelyn_kehittaminen_Hyvinkaan_P2Pssa_kopio_.pdf